论文关键词:企业管理 内部管理报告体系 财务报告体系 企业价值最大化 绩效考核 为经营者提供及时而又相关的决策信息是财务人员 的职责。决策信息的载体一般表现为内部管理报告。然而长期以来，理论界和实务界在对外财务报告体系方面展开了一系列探讨而对企业 内部管理报告却很少研究。保证投资者利益和企业价值最大化固然是重中之重，但财务人员仅仅忙于对外财务报告的编制，而不研究对内管理报告体系的完善，则是舍本逐末的做法。因为只有兼顾对内对外 的报告职能才能促使财务人员下大力了解和正确理解企业的经营活动，撰写出投资者乐于看到的财务情况说明书 ，管理人员也可以据此做出正确的生产经营决策，进而实现企业价值最大化。为什么这样说呢?难道不能用 日益详尽的对外财务报告代替企业内部管理报告吗?答案是否定的。原因如下 ： 第一，企业的经营活动贯穿着一系列的决策，各级决策者对信息的需求口径和类别是不同的，这就是管理会计中经常提到的决策信息的相关性和有用性 问题 ，仅仅一份受到会计准则各方面约束的财务报告绝不可能使人们各取所需。例如，企业绩效考核所需要的指标若以对外财务报告为依据计算则会严重失真，达不到考核的目的和激励的效果。为此，财务人员就应该承担起加工、分析、整理和过滤不相关信息的职责 ，以节省时间，提高管理效率。 第二 ，对外财务报告由于是定期编制，因而对经营决策来说具有严重的滞后性 。而企业的经营环境瞬息万变，管理者需要的是实时的决策信息。此外，一些实施了电算化的企业每月增加的数据量在1G以上 ，如果不及时处理和转化信息，这些数据很可能变成垃圾而丧失其对决策的有用性 。 第三 ，对外财务报告只能静态地反映企业的历史信息，而不能反映企业未来的发展趋势。它以财务会计信息为主，缺乏经营管理信息 ，因而对决策的支持作用很弱。现行财务报告虽然要求提取八项准备，但其计量属性基本上还是历史成本原则 ，很难满足决策者对预测信息的需求 。 第四，由于没有健全的管理报告体系，许多经营者常有“巧妇难为无米之炊”的感慨。他们往往在需要某方面信息时就要求有关部门提供，接受任务 的部门就加班加点组织和整理数据，结果还是各部门提供的信息口径不一致 ，同样的指标有若干种答案，造成经营者的迷茫和困惑，无法正确决策。另一方面，提供信息的部门疲于应付，却形成了重复而没有决策意义的信息，造成了资源的极大浪费。因此 ，企业建立起例行的 、规范的、分级次和有针对性 的内部管理报告体系是非常必要的。 而满足上述要求的报告体系的建立极大程度上依赖于现代化 的管理 工具——计 算机 。首先 ，它能够对数据库 的构建存储大量数据 ，只要 数据库结构设 计合理 ，就可以按照管理者 的决策需要从多角度多层次查询 、汇总相关的信息 ，提供立体多维的财务报告 ，满足决策有用性 的要求。其次 ，它能够通过各种应 用软件将许 多复杂 的决策模 型变为简单 的参 数录入 ，在瞬间就可求取模型的运算结果。再次，在计算机庞大的存储和运算功能的支持下，财务信息的日常揭示成为可能，不同期间的财务报表可以随机产生，通过定义固定格式的信息提取公式建立起实时报告系统 ，彻底解决财务信息滞后性的问题。最后 ，在信息的表达方式上，也可以更多地运用图形方式，使信息的表达更形象 、更直观 、更容易为决策者接受和理解，而且随着通信技术的普遍应用 ，纸质报告的传递被局域网和互联网所替代，如此既增加了信息的传递速度也避免 了信息丢失的风险。基于这种成熟的应用环境，笔者认为企业完全可以建立如下表所列示的内部管理报告体系。
第一，信息类报告主要是经过初步加工的、需要使用者的概括技能加以理解和运用的财务、统计方面的报表报告 ，它要求及时准确的数据输入。企业必须实时处理业务单据和会计凭证，并建立相应的审核机制 ，分别设置制单和审核岗位 ，分由不同的人员来执行。此外，信息类报告还应满足多角度多层面的要求 。仅以发货统计表为例 ，就可分别以地区、客户、业务员、产品、渠道等为关键字查询汇总；也可以通过设置主关键字、次关键字在一张报表上反映出多维的信息。 第二 ，分析类报告一般是经过深度加工的、兼有固定的表格形式和文字说明形式，需要时还可辅之以图形形式，是更受企业高层管理者青睐的报告。它通常由中层 、基层管理人员根据信息类报告所反映出的问题进行有针对性的分析而编制因而其报送的频率不会有信息类报告那么稳定，它具有一定的随机性。但诸如预算差异分析表之类的报告也必须纳入例行报告的范围。除文字形式之外 ，分析类报告基本上都能实现计算机的自动生成，因而它也能满足及时性的要求。一般来说，文字形式的分析要求简明透彻，能帮助使用者理解表格和图形所反映的深层次问题。此外 ，分析类报告还包含一些常用的决策模型，如净现值模型、本量利模型、线性规划模型等，有条件的企业还可以应用计算机软件来求解模型结果。 第四 ，落实类报告形式通常用文字，但最好还是多用图表，以能更清晰、简明地反映分工和时间安排以及分段 、分项的考核。此类报告以解决具体问题为目的．基本上不能用计算机实现，因此工作量很大 ，要求编制人员有丰富的经验和综观全局的能力。例如销售目标分解表 ，可以分解到地区和人员，也可以写明完成任务欲采取的措施；项 目进度安排表 ，除落实人员分工外 ，还可以以时间坐标轴的方式反映进度安排。为了起到应有的指导作用，必须将报告与考核挂钩，并随时根据反馈时间由上级部门适时修改最初的报告。 建立完善的企业管理报告体系是个系统的工程 ，并非财务部门能够独自胜任的。可参照绩效考核委员会和预算编制委员会的做法 ，成立一个企业 内部的非常设机构 ，负责报告体系的建立和维护工作 。首先，要求各级经营者提出各 自的信息需求种类和频率。其次，由报告委员会组织专家对需求进行分类，明确编制单位和报送对象。再次，由编制单位设计出报告样式和相应说明，包括计算口径和公式、报送频率等，交由报送对象提出修改意见，集思广益，最终设计出一个切实可行的管理报告体系工作方案。最后，全部报告样式交由报告委员会汇总 ，编制出企业管理报告一览表，其基本栏目应该包括报告名称、所属类别、报送频率、编制岗位、报送对象以及备注说明等。当然 ，定期修订也是必不可少的。实际上 ，企业管理报告除了满足经营者决策的需要外，也服 |