当下,我们正在经历着一轮经济周期的低谷时期,负面冲击给企业的生存环境带来了严重的影响。众多企业纷纷削减成本,控制预算,使得坚持管理创新尤为艰难。与技术创新相比,管理创新更为隐性,牵涉更多“人”的关系,其过程和结果带有不确定性,而且管理创新的实施和评价也很难把握,致使大量企业对管理创新有畏难情绪,在管理创新的态度上往往是消极的。其实,企业在困境中遇到的问题恰恰是管理创新的切入点。这类问题大体可分为两种:一是对企业生存构成直接威协,主要表现为持续亏损或者虽有赢利但是效益直线下滑;二是对企业发展构成威胁,主要表现为发展速度明显放缓或者停滞。而管理创新正是帮助企业解决这些问题,获取最大效益的有效路径。
一、参透客户需求,寻找新的价值空间
对管理创新的理解,还是应该回到商业的本质层面,那就是对“价值”的追求。企业内外价值增加的活动主要包括原料供应、生产加工、技术研发、销售营销、售后服务等,这些管理活动是企业创造客户价值的基石。因此,企业管理创新的整个过程就是一个价值创造的过程。一是增加新的产品和服务的价值,通过客户的效用来实现;二是通过改变价值链各个环节的内部机制,实现价值量的增加。
客户需求是市场的指南针,少了客户需求,企业创新就找不到“北”。所以企业的根本在于以客户为核心进行价值创新,不断开发并满足客户真正的需求,这样才能形成市场,获得利润。现今多数企业无法透过消费群找到客户真正的需求,只能以相同的方法,出售相同的产品。在同质化的困局中,唯有创新客户价值,提供令人眼睛一亮的产品和服务,才能破局。
创新客户价值,首先是对市场需求和企业定位的精细研究,尤其是对客户需求的深层次挖掘,这需要从源头上,从战略角度上深层次、细致地分析和预测目标客户。通过产品和服务的精细化,推出更具个性化的产品和服务。一方面可以尽力满足目标客户的需要,另一方面可以更好地切入某个行业并占领市场。如酒店经营,我国酒店经营制度规定要求三星级、四星级的酒店要有大堂。而今天的旅行者并不需要大堂,但是却需要有一个干净的房间,有热水洗澡、有宽带上网。如家酒店找准了旅客们这种需求,把其酒店所拥有的设施和服务如大堂、餐厅减掉,把浴缸换成淋浴,简单装修房间,大大节约了经营成本,既没有影响旅客的住宿,又降低了旅客的费用,一个晚上100元左右的房价让旅客感到“住适”价廉。管理创新并不意味着创造全新的产品和服务,充分利用现有的产品和服务。更好地满足客户需要,创造附加值,是困境中管理创新的重要方法之一。
客观地说,准确定位客户价值是有难度的。因为企业并不能轻易地知道什么是客户的真正需求,很难把握客户购买行为的动机,也无法准确预计一种新产品上市会有多大的利润回报。企业所能做的就是从客户表达不满的诉说中找出线索,让这些不满意引导企业找出创新的机会,认真研究客户的不满和希望是什么,努力解决客户不满的具体问题,以及实现客户的希望,就是企业创新的价值所在。
这就需要企业敏感地发现问题,细心地洞察人心,关注不同层次消费者的深层需要和欲望,关注客户感受的重要方面。关注客户从购买前,购买中到购买后体验的全部过程,针对客户在使用产品和提供服务之前、之中、之后存在哪些需求,找出客户在此期间的烦恼和不满之处,仔细分析如何通过改进产品和完善服务来解决客户的烦恼和不满,这就是企业创新价值的空间。对于企业来讲,客户需求在哪里,创新就在哪里,找到了客户的需求点,也就发现了利润区。随着利润在价值链不同环节之间的转移,企业应当更加关注并迅速捕捉到客户需求的变化,及时为客户提供相应的产品和服务以及消除客户烦恼的解决方案,进而获取利润。
请记住,越是在困难时期,对客户的需求越是要准确把握。因为客户需要的是实实在在的满足需求和解决方案,而不只是一种简单的理解。只要我们参透客户需求并且比竞争对手做得更好、更快、更省,那么就可以获得创新利润。
二、充分整合外部资源,协同创新
任何一个创新都是建立在企业资源基础上。企业应该认真审视一下自己的资源状况,并深入思考如何通过外包最有效地利用这些资源。企业首先需要确定要实现内部资源互补的协作领域,行业价值链和企业所有组成部分,然后分析哪些部分带来了战略价值,哪些部分没有,并分析在哪些部分中企业拥有竞争优势。之后,从行业生态系统中,审慎遴选适宜的合作伙伴,并通过规范的联盟管理和流程,分配专门的资源,有效的与这些合作伙伴协作,以便从整合资源中获取更大价值。
“做你做得最好的,其余的让别人去做”。在日益激烈的竞争态势下,企业要收缩战线做减法,将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务交给企业外部的专业服务机构,利用他们的专长来提高企业的整体效率,而自身只专注于优势核心功能或业务,从而达到降低成本,提高自身核心竞争力的目的。将哪些业务进行外包,这要从企业所处的产业链位置的实际出发。当企业的非核心业务已经是标准化,低附加值或是不能赢利的,而且又有很多成熟的企业在做,就可以外包出去。
企业通过外包方式,不但整合了外部资源,达到优势互补,而且可以降低成本和风险,增加企业的灵活性,提高经营效益,有利于企业提升对不利环境的应变能力。整合外部资源不仅仅出于降低成本和风险等的现实考虑,更是企业发展战略的需要。由于市场竞争越来越激烈,对企业专业化程度要求越来越高,企业只有专注于核心竞争优势,并尽可能地将非优势环节外包给专业公司去做,才能保证企业价值链的持续顺畅与增值。
三、坚决砍掉不能够创造客户价值的成本
要重新思考企业的经营活动,重点思考的问题是:在保持或者改善客户服务水平的同时,我们能否做得更好、更快、更省?我们能否为客户省下其所期望的钱?如果没有,为什么?在不影响企业成长性的前提下,如何降低成本,杜绝浪费,提高经营效率。要在哪些方面精简运营,削减成本,释放现金和增加价值;如何简化工作流程和项目,削减不必要的管理成本;哪些活动消耗了更多的资金,但带来的回报更低?要将这些活动去掉。
要充分了解企业整体的成本结构,准确地抓住企业成本管理的重点和薄弱环节,尤其要重视客户看重的价值。树立全员成本管理观念,使员工在做每件事的时候都要考虑是否省钱,是否提高了生产效率以及减少浪费,把自己的工作变成价值增值的行为。企业要强化内部的各项管理规范和激励措施,严格管理和降低各种消耗及费用,最大限度地扩大企业的增收空间,把降费用、降成本作为企业提高经济效益的主攻方向和主要措施认真抓,抓落实。从小处着手,从习惯着手,持之以恒不断改善,并内化为员工的自觉行动。
降低成本还有更深层的两重意义,一是一切不为客户创造价值的活动都是浪费,那些不增加价值的活动都要消除;二是即使是创造价值的活动,所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限也是浪费。如海尔的“零库存”下的“即需即供”模式。以空调业务为例,原先海尔各地的销售公司——海尔工贸仓库已经取消,现在的主要功能就是接订单,再将所有的订单反馈到生产线上。因此,海尔每条生产线上的产品都是有订单的,其目的是以销定产,以免出现大量成品库存使企业资金无法承受,必须等到客户订单完全确定,不会更改时才会组织生产,否则就会存在积压产品的风险;必须按必要数量组织生产和销售,只有这样才能减少原材料价格浮动带来的市场风险和产品库存 |
