高等教育管理作为高校管理的上位概念，从本质上讲就是“协调高等教育系统有限的资源投入与高效益地实现高等教育总目标的矛盾”[1]，因此，高等学校管理直接是为“高等教育总目标”服务。从高等学校的主体性行为来看，高等学校的主要任务是教育、科研与社会服务，因此相应的管理内容就有“教育管理、科研管理、社会服务管理称之为高校管理的任务”[2]（注：“教育管理”指的是一种狭义上的用法，主要是指高等学校中的教育教学活动管理）。从“教育管理”、“科研管理”和“社会服务管理”它们的发生学角度看，高等教育管理又以“教育管理”为首位，因为高等教育系统的主要目标是一种教育目标，而高校管理就是使培养人才的种种要求具体化。
尽管泰勒在他那个时代创立的“科学管理”所针对的是企业与工商界，但作为高等教育的管理似乎与企业和工商界是格格不入的，因为企业和工商界管理行为的目标在于提高成本效益，是一种物质性的、单一性的和功利性的，而高等教育则是非物质性的、非单一的和非功利的。随着管理学理论和高等教育的发展，尽管在“科学管理”理论创立时期主要的应用对象是工商企业界，但是由于高等教育管理实践中有学者在高等教育管理活动中运用了工商界的管理方法，使得高等教育活动中采用“科学管理”模式对高等学校进行管理。当前在高等学校管理活动中引入“院校研究”（Institutional research）就是最有力的说明。
“院校研究”“是院校的自我研究，旨在解决高校自身的问题”，是“对学校工作的各个方面所进行的批判性的自我研究，目的是发现学校存在的问题与不足，提出解决方案，促进学校工作的改进”[3]。“院校研究”作为高等学校管理的一种工作形式，它是高等学校管理范式的一次革命，这种革命不仅表现在管理形式上，更为重要的高等学校管理理念的变革，彻底地改变了过去普遍存在于高等学校管理中的“以开会代管理”的“由上而下”的“行政式管理”模式，而转变成为“问题解决管理”的“由下而上”的“研究式管理”模式。“问题解决”的管理模式要求管理活动的开展要以事实为基础，管理者首先要了解“事实”，即对管理事务进行“事实判断”，然后在事实的基础上确定出管理的计划和管理的目标，即对管理事务进行“价值判断”。在“院校研究”中的“研究者的具体任务大多是两项，一是状态描述，二是对策论证”[4]。“问题解决”的“研究式管理”模式把管理活动的工作台面放在被管理对象的“事实”基础上，使得管理者着眼于“事实”，直面管理“事实”，表现出管理者对管理活动中的“事实”的尊重。
如果说“对人的尊重”是人文精神的核心的话，那么“对事实的尊重”则是科学精神的核心。因此院校研究作为高等学校管理的一种过程性阶段存在于高等教育管理活动中，表明了高等学校管理从经验型活动转变成为一种科学型活动。而问题解决模式则是管理科学性的一种重要和可行的模式。
二、问题解决模式
问题解决管理模式是作为科学管理的一种模式，要求管理者在管理活动中具有针对性。高等学校管理是一种教育管理，具有许多特殊性。管理活动是一种协调活动，而在高等学校中所要协调的对象和内容要比其他层次的教育管理所涉及的要多。第一，在大众化高等教育阶段，高等学校管理首先遇到的问题是如何定位问题，尤其是在新建地方院校中，这个问题更加突出。定位所涉及的对象包括学校自身条件、学校所在的社区环境、学校所在文化条件以及学校所处的社会经济状况。这些方面都必须在学校定位视野中，平衡各自的关系。而基础教育中的学校则没有这些方面的问题，基础教育中学校无须去思考它所处的经济文化等情况，因为基础教育学校所主要承担的责任是基础性教育，是公民教育，其基础性表现在培养公民，传授基础知识。第二，高等学校在管理对象上涉及面广。从人员上讲，主要包括教师、学生、政治辅导员、后勤服务人员乃至医院、企业工人等；从活动类型讲，又包括教学活动、学生社团活动、教师学术活动、学校与政府协调活动、校际交流活动以及与其他企事业关系等。第三，高等学校所设计权力上，有政治权力和学术权力，有广泛的兴趣自由和必要的责任和有限的空间等。概括起来，“对高等教育系统来说，个人与个人之间，个人与整体之间，以及系统与环境之间的矛盾关系构成了高等教育系统的矛盾运动系列。”[5]要解决这些矛盾需要加强对高等学校进行科学管理。而问题解决模式则是高等学校进行科学管理的一个基本模式。问题解决模式主要包括三大环节：第一，确立目标；第二，问题发现；第三，问题解决。
1、确立目标环节
人类的任何实践活动都是目标引导下的活动，只有确定比较合理的管理目标才能更好的对高等学校进行科学管理，因此必须采取目标管理。而所谓目标管理就是要求学校的上下级管理人员和学校这个组织内的所有其他成员来共同制定目标、实施目标，并按照目标的实施结果进行考评、奖惩的活动，进而逐步实现“自我控制”的一种管理方法。这种管理方法有三层含义，第一，学校目标是学校包括学生在内的全体学校成员共同商定的结果，并由此总目标决定每个部门以及每个个人所应承担的任务、责任及应达成的分目标；第二，以这些总目标和分目标作为单位和个人开展活动的依据，学校及其各部门的一切活动都是围绕达到这些目标而开展，通过履行职责而达到目标；第三，以各自应该承担的目标为依据对个人或部门进行测定与评价。目标管理是一种计划职能与控制职能相融合的综合性方法，它强调事先通过目标进行预先控制，事中交由管理者实行自我控制，事后注重成果评价。
学校总目标的确立应具有一定前瞻性。要依据学校发展定位、学校所处社区经济文化特点、学校所能接受到的社会支持力以及自身的综合条件来决定。而各部门的子目标是在学校总目标基础上制定的，同时还应考虑部门自身职能、自身所承担的任务以及自身条件。学校总目标的确立要在针对性和宏大性之间保持必要的张力。学校目标是一个单位发展目标，学校是一个专业性单位，所面对的是既有宏观发展问题更有具体事务性工作。如果没有宏观思维，就没有学校的明天；如果没有具体性思维，不面向具体工作，高等学校如何去解决日常工作中的教学教育事务？两者不可或缺，因此高等学校在确立目标时要在针对性和宏观性上保持必要的张力。另外，要保证所制定的目标在下列三个方面起到积极作用：一是有利于激发个人的积极性，提高系统的合力；二是有利于提高各级管理人员的领导能力；三是有利于改善和提高教职员工和广大学生的素质。
2、问题发现环节
目标的确定只是管理活动开展的第一步，目标只是一个发展蓝图，要实现目标必须付诸行动。要想实现目标必须把目标与实际结合起来，在这种结合过程中必然会出现现实的不确定性与目标的超越性的对立，这种对立就是管理活动中所要解决的问题。所谓发现问题就是在管理活动中发现目标超越性与现实不确定性之间的差异。
在实际管理活动中要找到因目标的指引而出现目标与现实的矛盾可以采取多种方式方法。在管理中，高等学校大都采用了经验管理。“经验”在管理活动中能起作用的前提条件是事物的“相似性”，而事物的“相似性”具有双重性格，一方面“相似性”能提供人们对新事物的思考，例如，科学研究中的转化思想和化归思想就是利用事物的“相似性”而进行；另一方面“相似性”又仅仅停留在事物的表层，即“相似性”并非事物间本质的属性，因此，利用事物“相似性”往往会因为没有抓住事物的本质而做出错误的决定和解决办法。另外，在高等教育实际管理活动中，“行政式管理”模式的一个最根本的原因就在于管理者从主观出发。“行政管理”中的目标来自管理者的“脑袋”。例如，看到兄弟学校在人事上或者教学上如何进行管理自己也就跟着在相应的领域中做相同的事务。这样确定的管理目标并不是从自身学校的实际出发而提炼出来，这种目标是不切实际的，是一种盲从。他人的管理目标或管理行为是他人在他们的管理环境、管理理念和管理对象的特殊性前提下做出的。“时间”和“空间”、“地点”和“人物”都已发生了变化，“故事”也就不可能重复了。尽管这两种管理模式在高等教育实践中常常在运用，有一定缺点，但是在日常管理中还是有积极作用的。而在问题解决模式中要提倡采取院校研究方法去发现因目标引导而在实践中所出现的问题。
院校研究是一种新鲜事物。美国院校研究会主席索普定义为“院校研究包括数据的收集、分析、报告，以及指定的参谋工作来帮助高等学校的运行与决策。”[6]这个定义就基本上把院校研究定位为收集、分析、报告数据。这就意味着问题解决管理模式要采取院校研究方法、寻找问题中需要注意两个方面工作：第一，院校研究很需要有人专门来收集学校各方面工作的信息，以便了解学校究竟在怎样运行的；第二，院校研究确立了其工作中心是收集、分析和整理学校运行数据。问题解决的高等学校管理模式是“以证据为基础”的管理，收集“证据”即学校运行数据是管理工作的基础，没有学校运行的系统数据就不可能进行有效的管理。
通过长期地、系统地收集、分类、整理、研究和报告学校的运行资料，就可以提高学校的管理效益。学校规模越大，这个工作越有必要，效果也越显著。但即使对小型的以经验管理为主的学校也是如此。这可能是个非常平实但很有启示的结论。如果学校设立一个专门机构来系统、全面地收集学校各个方面的运行资料，方能发现管理中的问题，找到学校发展目标和学校客观现实之间的对立，然后去有针对性的解决这些对立，只有这样才可以使院校研究发挥科学管理的作用。
3、问题解决环节
问题发现后需要提出问题的解决方案。问题的解决方案通常可以采取行政会议、小型研讨会或者小型听证会等形式加以解决。行政会议就是由校长或分管问题所在部门的副校长主持，与此问题有关的各职能部门和有关个人组织等参加联合会议，共同讨论问题的解决方案，提出问题解决的步骤；小型研讨会就是组织有关专家、学校领导和相关职能部门及其他工作人员一起讨论问题解决方案，然后提交学校领导，经过学校领导审定通过，责成相关部门和人员予以实施；小型听证会就是通过公开的形式邀请并欢迎学校内各界人事前来一起讨论问题的解决方案，被邀请者应该具有一定代表性，听取各位代表提出各自的建议意见，然后会议领导小组作出方案，提交会议通过，责成相关职能部门实施。
行政会议形式在解决问题时效率高，适用于日常工作或无关大局问题的解决。小型研讨会则通常适用于比较深远的影响较大的问题，如可以用来解决学校发展规划、教学管理制度、财务政策和制度等学校核心部门的又具有长远性的问题。听证会可以用来解决关系到个人利益和局部利益的问题。小型研讨会和听证会效率都比较低，但管理比较稳健，力度比较大。
方案出台还只是一个文件，要想知道方案的真正价值和它的合理性必须在方案实施后进行必要的反馈。反馈有两个作用：第一，可以总结问题解决方式是否具有应用价值，即是否对今后工作有一定借鉴；第二，看看所要解决的问题是否解决得彻底和完整，是否有一些遗漏。如果问题解决不彻底或有问题遗漏必须进行必要的补救。最后应该将问题解决结果公之于众，接受全体教职员工和学生的监督。
总之，高等学校管理是一个系统工作，它的管理层级多，所涉及的管理面大，受众也多，一般高等学校教职员工及学生都是在万人以上，所以提出了问题解决模式。问题解决模式作为一种模式，它尽管是从日常管理工作中总结出来的，但无论在理论上还是在高等学校管理的实践上还存在着一些不足，有待于进一步从理论和实践中去完善。 参考文献：
[1] 薛天祥．高等教育管理学[M]．上海：华东师范大学出版社，1997．99.
[2] 母国光、翁史烈．高等教育管理学[M]．北京：北京师范大学出版社，1995．181.
[3] 赵炬明．现代大学与院校研究（上）[J]．高等教育研究，2003（3）：38—48.
[4] 周 川．院校研究：高等教育研究的新领域[J]．高等教育研究，2003（3）：49-54.
[5] 薛天祥．高等教育管理学[M]．上海：华东师范大学出版社，1997．101.
[6] Joe Saupe. The Nature and Role of Institutional Research: Meno to a College or University. 1970.3. www. Air. Org. 索普，美国院校研究会主席. |
