这些进入中国投资的外资企业带来的不仅仅是资金，更重要的是先进的管理经验，这些企业往往具有比较清晰的组织架构，明确的职权划分，人员具有较高的能力素质，各种科学、现代的管理理论得到更加广泛的认同和积极的运用。但是我们也应该认识到，在这种管理模式下，员工、尤其是管理人员的国际流动越来越自由和频繁，来自国外的管理人员和来自国内的管理人员组成了企业的管理层，双方在国别、种族、宗教信仰、教育背景、思维方式、价值观念、生活经历等方面的差异导致了管理方式上的差异，工作时经常会出现由于文化差异而造成的矛盾、冲突，阻碍企业发展。
（一）人员配置
人才招聘工作是每个企业人力资源管理的一项重要的工作，也是关系到公司发展的重要环节。外资企业成立后，招聘员工常常通过合资接管中方企业和自由劳动市场两个渠道。
1．接管原国有企业的员工的方式通常保持原国有企业各种各样的福利如住房、医疗、托儿和养老。但是往往国有企业的大部分人员进入合资企业，也会至少在一段时间内无法适应外资企业的管理模式，反而带来了国有企业那样的低效率。而当国有企业被接管后，通常会进行精简，至少达到成本效率相当水平。虽然企业有权解雇多余的员工，但实际上一些地方政府要求优先雇用中方员工，结果往往是企业仍然雇用了超过其所需的员工。
2．外资企业现在更多通过校园招聘、发布招聘广告，通过自由劳动力市场获得需要的人员。
许多本地员工不熟悉外方的招聘理念。他们不能准确评价自己的市场价值，抵触招聘代理的介绍；对像心理测试、行为测评、实际工作模拟等发达国家常用的招聘方法存在偏见，认为这些选择程序是不相关的、不准确的和存在偏见的，把他们在招聘实践中找工作的失败归于招聘程序的不公平。
另外从中国目前人才市场上的人员结构方面来说，管理人员和专业技术人员则相对短缺。再加上我国大部分地区现行的户口制度限制了外商投资企业招聘外地人员，户口迁移困难，人才难以实现跨地区的长期流动、稳定发展，因此由于在中国很难找到高素质、稳定的管理、财务、市场营销本地人才，相反外资企业在本国经过多年发展，拥有了一批成熟、稳定、高素质的人才储备，这些都使得企业愿意雇用外籍人员长期呆在中国，不但增加了企业用人成本，也限制了中国本地员工更高的职位选择。
在人才的选拔使用标准方面，中国传统用人标准比较注重德才兼备，强调在上级面前必须谦虚谨慎，在这种标准下很多时候选出的干部只是很听话而已；而外资企业在选拔人才时则把能力放在第一位，只要有能力是人才一概量才而用。
（二）绩效管理
绩效管理是保持高水平的生产效率的好工具。中方员工绩效考评体系绝大部分仍然是以传统的经验判断为主体的绩效评估体系。外方则认为这样的评估是无效的和不公平的，认为应强调个人的责任和生产效率，这与中国传统中方管理人员不愿意给下属差的评价，认为绩效评估会破坏集体的团结是相违背的。
在惩罚的规定方面。外资企业常常执行严格的管理规定，但又往往会面临过于严厉、非人道和不公平的指责。
因而在两种不同理念中取得平衡是企业稳定、高效发展的重要保障，否则绩效评估反而会在企业运作方面造成一定的阻碍。
（三）报酬福利
外资企业的报酬通常包括三部分:基本工资、奖金和补贴。其最普遍的工资制度是“岗位工资制”，企业的奖金根据部门的表现和企业的经济效益按月或按年支付。
在员工的工资调整方面，中国传统偏重于考虑企业员工的资历和学历，员工的工资与这些因素直接挂钩，即工资是对人不对职；而外资企业则认为企业员工的工资水平最重要的是要与所从事的工作性质挂钩，即工资的标准是对岗不对人。
一些外资企业采用分地区报酬政策，当经理人员和专业技术人员在不同地区调动时，可能出现不公平的现象，例如员工晋升到经济欠发达地区工作，工资可能没有增加，反而减少了。
外资企业一般是经济发达国家的跨国公司建立，外籍人员的工资比处在相同职位的本地员工工资高许多倍，本地员工认为这种差距是严重的不公平。
（四）培训开发
企业要保持其市场竞争力，就必须不断地更新和提高自身的经营管理能力，引进外资的一个主要目的是获得外方的技术和管理技能，但外资企业注重对中方员工进行技术和生产培训，培训管理技能很少。许多企业认为培训费用高且风险大，因为员工可能在接受培训后离开公司，导致公司无法获得为员工提供培训所带来的即时收益。
由于中方员工缺少管理培训加剧了他们必要的管理责任和意识的缺乏，无法提高管理方面的知识和基本技能，而高薪的管理职位则由外籍人员担任。有雄心的中方人员抱怨由于“玻璃天花板”产生的分配不公现象，这种对晋升的不满也导致许多中方管理人员另谋高就。
（五）退出机制
外资企业可以解雇绩效不佳和违反公司规定的员工，并聘请新员工。然而，解雇员工实际操作却非常困难。中国传统认为绩效标准只是解雇员工的许多标准之一，还要照顾员工及家庭；而且特别关注解雇后的社会后果。外国企业则主要关注的是生产效率，认为只有人员的合理流动才能使企业永保活力，形成企业发展所需的最佳的年龄、知识和技能结构，
传统观念与企业理念的碰撞造成退出机制执行的困难和低效，在一定程度上影响到企业的人才结构调整，阻碍企业的高效发展。
（六）用工法制
经过三十年的改革开放历程，中国境内的大部分外资企业从不了解中国劳动用工制度到不断熟悉，并能结合自身的先进管理经验合法地开发、使用人力资源。但是尽管如此，实际情况中仍有部分外资企业不执行或者执行时出现不公平对待的情况。
很多外资企业在进入中国之初利用的正是法律的不完善和用工成本的低廉，但伴随着中国劳动用工法律法规的不断完善和人们法律意识的强化，企业用工成本也逐渐增高。据统计，现在仍有约39%的外资企业员工没有签订劳动合同。再加上劳动力市场供求关系失衡，劳动者在大部分情况下仍然处于弱势，无法与投资方形成可以平等对话的地位，对于企业不合法的行为无法也不愿作出过多的反抗。
用工法制执行与监管的缺失，更加剧了企业内部不公平现象，相对于外籍员工，中方员工处于更加弱势、无法抗争的位置，企业也更加容易采取不利于中方员工的政策和行为。
（七）工会组织
不少外资企业在中国没有建立工会组织，有的企业虽已建立，但却弱化或者不执行工会组织应有的功能，员工维护自身权利的积极性受到压抑，员工更加无力抗争企业的不公平现象。
综上所述，外资企业在中国的发展，不能完全拷贝国外的人力资源管理理论和经验，需要兼顾中国经济自身的特点，结合中国文化的实际情况找到合适的现代人力资源管理模式，促进企业健康、稳定的发展。
参考文献：
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2. 陈镇雄：《论中外合资企业的管理方式:以中美合资企业为例》；中山大学学报(社科版)；1997年；第1期
3. 孙学文：《中国兴办“三资”企业中存在的若干问题及其对策》；当代中国史研究；1997年；第4期
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5. 莫安达：《外资企业劳资关系结构的难点分析》；中国劳动科学；1997年；第10期
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