摘要：

本文作者通过自己的实际经验，提出了成功管理一个团队的5个要点：
1． 一个明确的、可达到的、公平的，但有些难度的目标。
2．良好的沟通。
3．充分的授权。
4．与下属就其表现的及时沟通，以及明确的奖惩
5．表扬和鼓励。

在工作中，与人打交道是不可避免的。你每天都会接触到的人可以归纳为两类。一类是客户，另一类则是同事。客户中，有的是温和的、理智的，有的则是冲动的，甚至是胡搅蛮缠的。同样的，同事也可进一步细分为很多不同的种类。我相信，你自己的性格、你所处的岗位、工作的类型、工作的时间长短和经验会在很大程度上影响你的答案。我个人的经验是，与外部客户交流是比较有规可循的，最坏的情况也不过是不和他做生意了。而与“内部客户”的沟通则需要更多的耐心、敏感和时间，尤其是作为一个团队的领导。
在我过去二十年的职业生涯中，经历过很多事情。现在回想起来，最让我难忘的是作为一个一线经理的洗礼。作为一个团队的带头人，不但需要管理好自己，更要带好自己团队中的队员，使得团队可以以高昂的士气完成目标。同时，又能够推动自己和团队中的下属们在职业生涯中步步前进。管理好自己是容易的。但是，要管理好一个团队确实是非常不容易的。想象一下，在你的团队中，年龄跨度20年，大家喜欢听的歌和娱乐方式都不一样；性格上，有的活泼开朗，有的沉默寡言；从资历上讲，有的人不仅年龄比你大，而且他在这个行业中的资历也比你深厚。所以，要让所有人都快乐地围绕在你的周围，听从你的指挥，不是一件轻而易举的事情。在经过了多年的磨炼之后，我发现，管理好一个团队，虽然会在细节上有许多的不同，但是，在很多的原则上或者说大的方面上，还是有很多共同点的。如果能够成功地抓住并且控制好这些关键点，相信你会成为一个成功的团队领头人。

1． 团队的目标
首先，要让一个团队战斗，就要明确地给他们指明方向。这个方向就是目标，既包括整个团队的目标，也包括个人的目标，缺一不可。
目标首先要明确。每个公司都有目标，而且会有短期的、中期的和长期的目标。公司与个人之间订立的考核目标，大多是年度的。当一个团队的目标确定以后，主管就需要与团队成员进行充分的沟通，使得大家对这个团队的目标有完整和充分的了解。然后，主管需要将团队目标合理的分解到每个成员，并且以白纸黑字的形式固定下来。一个量化的可衡量的目标就是你和每个团队成员之间的合同。每个成员有了这份合同，就可以完全清楚地知道自己应该在什么时间完成什么任务。
在这个环节，可能出现的问题包括，目标不明确、不合理或者不公平。目标不明确指的是目标本身模糊或者没有得到有效的沟通。如果是前者的话，就需要将目标进一步地细化或者量化。如果是后者的话，就需要你与下属进行更多地沟通，了解其问题所在，并回答他们的疑问，直到大家完全达成一致。目标是否合理也很重要。太高或太低都会带来问题。太高会打击信心和士气，反正是不可能完成的任务，今年的考核成绩肯定一塌糊涂了，谁还会去努力。反过来，如果目标定的很低，没有什么挑战性，全年的任务半年就完成了，团队会变得松懈。这说明制定目标时出了问题，而且是对各种资源的浪费。
2． 团队中良好的沟通
沟通无时无处不在。良好的沟通将有助于团队凝聚力的提升、问题的解决和目标的完成。作为一个团队的主管，你必须保证良好的沟通氛围和渠道，使得团队成员们不会对正常的和善意的沟通有任何担心
在这个环节，常见的错误包括有问题时才沟通，以及主管的言行不一。有不少人认为，有问题时才需要沟通，没有问题时不需要沟通，沟通太多反而会“钩”出很多原本没有的事情来。殊不知，良好的沟通是帮助你发现问题和解决问题的，而不是制造问题的。问题发现得越早，处理得越早，主管就会掌握主动权。而如果坐等问题变成灾难时才开始想办法的话，那不仅是非常困难的，也将是成本高昂的。再说说主管的言行不一。有的主管一直嘴上要大家充分发表意见，可一听到不同的意见，就打断、呵斥、压制，或者本能地马上进行喋喋不休的解释。这将给大家一个明确的信号，即这个主管并不欢迎或者听不进不同意见。长此以往，也就没有人会做出头鸟了。正确的做法应该是任何事情都可以谈，只要是善意的和建设性的，没有对错，允许大家充分地发表看法并提出自己的建议。
3． 充分的授权
授权在这里包含了两层意思：第一，要允许下属以自己的方式来做事；第二，要允许，甚至鼓励下属做出决定。
每个人都是独特的。独特的性格、独特的家庭和受教育背景，以及独特的长处和短处。由此，一个团队的主管不应该强制要求所有的下属按照自己指定的方式去做事情。有些主管在自己做业务时，可能很成功，积累了不少经验。这些从实战中得来的经验无疑是非常宝贵的。作为一个团队的主管，也应该将自己的经验和教训与下属们分享。但是，是否应该强制所有人复制这同一套路呢？答案是因人而异。如果有的下属觉得主管的经验和方法很好，他要照着这个思路做，那很好。但是，如果某个下属不想照搬主管的方法，而是有自己独特的方法的话。作为主管，不应该大惊小怪，或者当场制止。碰到这种情况，我的做法是，只要不违反法律和公认的社会伦理和商业道德，我会允许他按照自己的想法行事。但是同时，我会不断的问为什么要这样做，而且监测结果。作为下属，则有责任给我合理的解释和良好的结果。
每个人都有做决策的欲望，作为一个主管，你会鼓励还是压制？抑或，你虽然说鼓励，但是，却要下属们为他们所做的一切决定承担完全的负责。在这里，我觉得有两个道理要明白。第一，人都会犯错，都是在不断错误的过程中成长的。从不犯错的人是不可能成长起来的。第二，帮助下属迅速的成长，对于一个有远见和志向的主管来说，绝对是一桩利大于弊的买卖。因为，你从中获得的将是一个高效的有战斗力的团队，从而可以减轻你在日常事物和细微末节上所花费的时间和精力；在你有了更好的机会时，可以从容地离开，而不致于被迫留下来，因为现在的团队中没有人可以胜任你的工作；同时，很多主管没有意识到，让一个下属做更多的决策也会给他带来荣誉感和责任感，从而驱使他更加努力地工作，以回报这份信任，其所能够起到的作用，与升职和加薪有异曲同工之妙。
4．与下属就其表现的及时沟通，以及奖惩
这其实是沟通的一部分，而且是其中的重中之重。大多数公司每年会在年终要求员工总结一年来的工作成果，进行评比，然后论功行赏。然而，作为一个团队的主管，一年只与其下属就其表现沟通一次是远远不够的，甚至可能是危险的。我的做法是，要随时随地掌握每个下属的动向。这种交流，可以是正式的，也可以是非正式的。有事情就多说，没事情就少说，但是一定要多沟通。每6个月，要与每个下属进行一次比较正式的、全面的工作回顾和展望。
对于表现出色，而且会鞭策自己前进的下属，事情比较好办。只要解决好他们的后顾之忧，再诱以远大的前程和钱程，不愁他们不奋力前行。在这里要充分予以关注的是一定要及时地给予适当的奖励。
对于表现中规中矩，不犯错误，也不求上进的下属，只要把他们摆在合适的位置上，再辅以适当的奖惩措施，他们也会做出所期望的贡献。
对于表现有问题的下属，这是你要充分重视，并且尽早处理的优先事件。千万不要祈求问题会随着时间自动消失。事实上，绝大部分的问题，尤其是人的问题，只会越来越严重。当你发现问题后，不要等待，要尽快与这个下属一起坐下来直面这个事实，找出原因和解决方案。处理这种问题时，首先要与这个下属确认事实。如果主管与下属对这个事实都无法达成一致，后续的话题就根本无法进行下去了。事实确认后，就要尽快找出原因，然后对症下药。如果这位下属只是一时松懈了或者方法有问题，就要帮助他绷紧神经并且掌握正确的做事方法。如果他不适合现在的岗位，就要清楚明白地让他自己意识到这一点。作为主管，你可以帮助他与公司的人力资源部门联系。看是否可以将他转到合适他的岗位上去，或者安排他体面地离职。
5．表扬和鼓励
最后，我想强调的是，表扬和鼓励永远是激励人们前进的最好，也是最经济的方法之一。我自己曾经，并且依然会为了老板的一句表扬而沾沾自喜。我相信绝大多数人都跟我有同感。所以，当你的下属成功的完成了一件事情，不要吝啬你的表扬，哪怕只是写几个字或者说一句话，甚至是亲热地拍一拍他的肩膀。
以上，就是根据我自己的经验和教训所总结出的一些团队管理的要点。由于篇幅的原因，有一些观点没有做很多展开。同时，与团队管理密切相关的一些话题，比如团队的建立和人员的招聘，在本文中并没有涉及。希望以后有机会再将这一部分与大家分享。对于本文中的观点，欢迎各位读者进行批评指正。