【摘要】作为成本低廉的纠纷解决方式，自决是各型经济组织的首选。诉讼在多数情况下只是一种不得已的选择。而同时，由于企业规模以及各自经济实力等差异，纠纷的自我解决形式表现出明显的差异。反思经济组织自决机制的本质，既表现一定的伦理性，也呈现某种反伦理特征；就其与诉讼机制的关系而论，则既存有竞争，也有同一关系。

【关键词】经济组织；纠纷自决；诉讼

一、理论预设与研究路径
　  经济组织是现代社会系统中最活跃的因素之一，与其发展相随的是各种纠纷。数量上，经济纠纷所占比例较大。与诉讼、仲裁形式相比，以自决形式解决经济纠纷只能算“隐性”的纠纷解决机制。有关经济组织自我解决经济纠纷的机制，包括其数量、方式、策略技术、效果以及实际运作过程，尚未得到法学界的关注，更是缺乏社会学意义的系统研究。因此，本文的研究具有开拓意义。
　  在发轫于18世纪的功利主义哲学那里，趋乐避苦是人生的基本目的。按照边沁的定义，功利原则是指，“当我们对任何一种行为予以赞成或不赞成的时候，我们是看该行为是增多还是减少当事者的幸福。”{1}  (P37)按照功利主义哲学理论，人们所做的一切都以追求快乐[1]为轴心，相对这一目的而言，其它的通通不过是手段；所有的行为之所以有意义，就在于它们是获得快乐的工具。功利主义哲学将主体与客体的关系化约为目的与工具的关系，尽管不无片面，但其合理性在工业社会与市场经济的宏观社会背景下仍灼然可见。功利主义哲学在社会学领域的发展是理性选择理论。理性选择理论的最初架构是马克斯·韦伯的理性行为理论。韦伯认为，为了实现特定社会目标，作为社会的个体，必然会考虑手段对实现目标的效益，以最小的成本达到最大的效益。从微观社会层面，韦伯将这一过程称之为目的——理性行为。{2} (P3)按照理性选择理论的经典模型，个体的行动和社会行动所关注的完全是他们自身的福利（即虑己，Self - re-gard)，社会行动是依照可传递的偏好(transitive preference)，从最优的角度选择出来的（也就是说，它们是可以实现的最佳方案）。{3} (P281)
　  理性选择理论在现代企业发展过程中得到愈益强烈的印证。相对于自然人，经济运行体系中的企业是更为彻底的“理性人”，理性选择是现代企业活动原则体系的核心价值取向，效益最大化既是指导其经营活动的根本性原则，也是指导其纠纷解决活动的最终目标。对纠纷解决活动而言，效益最大化不仅意味着通过纠纷的解决挽回所有损失或者避免进一步的损失，同时还不会对企业的声誉和正常经营活动构成任何不利。在市场经济活动中，经济组织普遍长于精打细算，以最小的成本获得最大的收益，这使他们在解决纠纷活动中倾向于选择成本较低的而效果最好的纠纷解决形式。季卫东在考察西方国家纠纷解决方式的基础上指出，只有当非正式的社会控制方式都缺乏效果的场合，诉讼才被作为最后手段而采用。[2]因此，本文的第一个理论预设是：作为成本低廉的纠纷解决方式，自决是各型经济组织的首选，诉讼在多数情况下只是一种不得已的选择；同时，无论企业规模大小，由于其追求经济效益的目标趋同性，以及企业所处的社会生活条件的相似性，其选择的自决方式必然具有共性之处。
　  从传统向现代社会的演进，就是一个社会分化的进程。帕森斯在其结构功能理论中指出，社会系统往往会沿着一些功能的脉络愈益分化；子系统之间的互动构成交换的事务，而作为整体的系统结合得是否致密，也取决于此类交换的效率；一个沿循功能脉络而分化的社会系统，必须发展出专门的媒介或语言，以促成子系统边界之间的相互作用。{3} (P146)帕森斯从宏观层面系统全面地建构了现代社会的结构功能的进化模型。相比而言，卢曼的理论则微观得多。他详细分析了家庭、公司和市场的分化对于经济发展的机制性作用，并具体指出，公司在结构上的高度分化，是为适应生产、经营的需要。{4} (P151)由此引导出本文的第二个理论预设：由于企业规模不等，分化程度和组织化程度存在明显差异，以及各自经济实力的差距，纠纷的自我解决形式会表现出明显的不同。
　  因为学术信息缺失和社会沟通渠道不畅，由面到点地对经济组织的纠纷解决进行演绎分析欠缺共识性的理论基点和必要的信息资源。鉴于此，我们采取了由点及面的经验分析方法，选择了西部某省中心城市的两个企业作为观察对象。一个是中等规模的油漆化工公司（以下称之A公司），另一个是全国知名的饲料板块上市公司（以下称之B公司）。在方法上，我们借助与其内部重要职能部门的特殊关系展开了调查。但无庸讳言，这样的调查在很大程度上只是一种“外围调查”。由于“权力资源”有限，难以从内部“刺探”。这样的外围调查不可避免地会遇到一定困难，如一手统计资料、原始资料的缺乏，对某些重要角色（如企业老总）的直接访谈也无法进行，这些都对调查的全面性和深刻性带来不利。
　  二、自决机制特征
　  （一）中、小型企业的纠纷自决机制特征
　  A企业属于有限责任公司形式，注册股东两名，公司的资本约2000万元。2002年之前，油漆销售中发生的纠纷数量每年大约只有2—3起，涉及金额一般也只有数千元，基本由董事长张某与下属销售人员解决。解决纠纷一般采用电话催收形式。张某在自行处理纠纷中随意性极大，对于标的只有一、两千元的欠款，经催要无法索回则往往不了了之，自己也无心追究，而将更多精力放在经营上。张某自1998年开始就聘请律师，但这一阶段律师的作用仅限于个别标的较大而无法自行解决、必须诉诸法院的情形。从2002年开始，随着经营规模的扩大，纠纷数量日渐增多。仅2003年，标的在10万以上的（大型纠纷）就有5件，1万至10万元的（中型纠纷）有12件，1万元以下（小型纠纷）的缺乏统计，大致在20—30件之间；纠纷类型也从单一的油漆销售货款纠纷发展到原材料采购和油漆销售环节的质量纠纷、货款纠纷。这一时期，仅靠张某本人及个别销售人员已无力应对这些纠纷，参与自行解决纠纷的人员扩展到办公室主任、技术人员与律师。由于角色不同和纠纷的特点，这些人员在纠纷解决过程之中出现了职责的分化。技术人员承担质量纠纷的防范与初期处置，办公室主任和销售人分别负责大额和小额货款的催收。此外，办公室主任还要会同律师搜集相关证据、谈判和提供决策建议，而董事长则直接对纠纷作出最终决策。
　  A企业经历了从小型企业向中型企业的发展过程。我们可以比较清楚地观察到同一企业在前后相继两个阶段解决纠纷的各自特点，以及它们的共性之处。
　  小型企业管理职能集中于老总一人之手，老总既是生产经营活动的直接管理人员，也是纠纷解决的决策者与执行者。纠纷发生之后，除进行诉讼需要依赖于法律专业人员（律师）之外，无论采取哪种纠纷解决方式，均由老总自己进行。表面上，这与纠纷数量不多，企业经营压力不大，经营外的资金缺乏，以及单一的纠纷解决结果会直接影响企业经营效益等因素有关。在其背后，则是其企业结构的简单程度影响所致。在中型企业内部，管理职能尚未彻底分化。一般情况下，老总在纠纷解决职能上发挥着决策者的作用，而执行由其下属机构负责，个别标的巨大的纠纷也由老总亲自参与解决。相比小型企业阶段，纠纷解决开始脱离老总的管理，而趋向由具有专门职能的机