| 【摘 要】笔者就中国的国有大型企业集团现存的一些问题进行了剖析，为我国大型企业集团的发展提出了对策与建议。使其研究结果有助于我国大型企业集团在借鉴先进的管理思想和经验的前提下，提高管理能力和专业能力，提高在国际市场的竞争力，为我国经济的快速发展做出更大的贡献。 【关键词】新形势 企业集团 问题及对策 1 我国国有大型企业集团的现状及问题 1.1现状 我国自20世纪80年代引人“企业集团”这一概念。国务院从1991年开始组建57家国有企业集团实施改革试点，1997年又新增63家。当时的目的在于引进一种新型的企业联合体形式，以推动经济体制改革与企业体制创新。 自“十五”以来，我国企业集团发展速度很快，截止到2002年底，我国省部级部门批准成立的企业集团2605个，前500家企业集团实现营业收入62730亿元，资产总额111319亿元，企业集团的整体规模和平均规模都在扩大，对整体经济的发展影响也越来越大。随着我国经济体制改革的逐步深化,以产权关系为纽带,以母子关系为主体的企业集团日益增多，已涌现出了像中石油、中石化、中国移动、中国联通、海尔、TCL等多家大型企业集团。据2003年的一份研究报告表明，国家重点企业中的企业集团，年营业收入和年末资产总计均在5亿元及以上的各类大型集团共计2692家，收入100095亿元，年末资产总计170170亿元，盈亏相抵后实现利润总额5547亿元。中国位居前500位的集团企业，其竞争力是一般企业的100倍以上，有的甚至高达2000倍。 从连续三年数据表明，我国大型企业集团已占国民经济的主体地位，发展势头良好。但是，同国际大型企业集团相比，无论是规模、总量、核心竞争力还有较大差距。 1.2存在的问题 我国大多数企业集团的成员企业资产所有权有全民所有(中央所有和地方所有)、集体所有和集团联合所有等不同性质，少数集团还引入国外资本和国内个人资金，使企业产权关系错综复杂。作为国有资产所有者的国家与作为具体生产经营者的企业集团之间，集团内部成员企业之间的产权关系含混不清，缺乏产权合成的法律联系，产权关系所决定的产权利益无法按合理的规则协调，出现了产权权力与行政管理权力相混淆，混乱的产权关系与企业集团一体化生产经营行为相矛盾。 ⑴产权关系不明确，直接影响到企业集团的利益分配和投资扩张，在根本上妨碍了集团内部成员之间以资本纽带为主的深层联合，削弱了集团利益一体化和集团凝聚力，无法实行“利益均沾，风险共担”的宗旨。 ⑵市场机制与经济环境不完善也是企业集团的诸多优势难以发挥的重要原因。我国市场经济处于初级和发育阶段，企业集团的运作或多或少都受到限制或不利影响。突出的问题有：引导企业调整自身行为的信号传递渠道不畅，市场供求关系和竞争状态不能及时反映给企业；市场交换过程规则不健全，法律保障功能不完善，导致大量的市场摩擦，不公平竞争与经济纠纷现象发生，迫使企业交易行为畸形化；资金、劳动力、技术等生产要素市场不配套、不规范、不健全，企业集团无法按经济规律要求实现资源的优化组合与重新配置。 ⑶企业集团的行为还受到其他外部因素的制约，特别是政府宏观经济调控的影响。其中突出的是各级政府以及经济主管部门对企业集团生产经营活动的调控政策、措施和手段。 ⑷法人治理结构没有真正到位，股东会、董事会、经营层职权不清，致使责任不到位，影响了管理控制和组织结构功能的发挥，制约了集团的发展。 2 我国国有大型企业集团的对策建议 笔者对中国大型企业集团的组织结构与管理控制问题提出下面的建议： 1.以企业领导者的优势和个性确定企业组织结构模式。笔者认为，企业组织结构模式的确定，很大程度上取决于企业领导者的个人素质、认知领域、管理经验和个性。从企业的实践层面看，不同的企业组织结构模式确有各自的优缺点，最重要的是企业领导者扬长避短，用起来得心应手。基于这些认识和看法，我们得出了企业组织结构模式在很大程度上取决于企业领导者的个人素质、认知领域、管理经验和个性的结论。 2.集权与分权相统一，理想模式是集而不专，分而不散。关于管理控制，是应该更多地集权还是应该更多地分权，同样没有一个量的概念。因此，在一个集团公司内部，对于“今天”的事，其决策权分散到企业为宜，主要是产品营销、竞争策略和产品花色品种的更新和淘汰等。对“明天”的事，也就是关系企业未来发展和走向的事，其决策权集中在集团公司最高层为宜。应集中的权力必须集中。作为企业领导者，在集权中要防止专权，在分权中防止失控。 3.把财务控制作为管理控制的底线，把官僚式控制作为基础。不管是什么样的组织结构，无论是集权还是分权，最终目的是实现集团公司的收益最大化和可持续发展。因此，在管理控制中，应把财务控制作为管理控制的底线，在这方面绝不能有任何的失控和漏洞。要避免冲破底线，集团公司就要建立起一整套包括财务核算、财务考核、资产监控和各种审计在内的财务控制体系。同时，在集团公司的决策层应实行财务总监制。要强调的是，官僚式控制是一切控制的基础。在个人能动性非常重要的企业内，如以研发为主的企业中，团队式控制是重要的。 4.以管理控制会计和管理审计为基础，建立科学的管理控制系统。中国的企业更多地以人事任免控制权来代替管理控制，实际上，管理控制与人事控制是完全不同的两回事，但是他们都可以控制企业。目前，在国有企业中，如果不能依据业绩进行奖惩，而是夹杂个人关系和政府干预等因素，管理控制更加难以实现。或者，上一层级对下级单元的奖惩因为眼红或者需要与其他单元进行平衡而不能兑现，实际上是单方面撕毁了管理控制的合约，对以后的管理控制很不利。所以，我们认为，我国的国有企业要建立科学合理的管理控制系统，必须要深化企业产权制度改革，实行政企分开，使企业家真正追求业绩成长并能获得应有的回报。 另外，我国企业的法定代表人制度对于企业集团管理控制体系的建立可能是不利的。因为在法定代表人制度下，企业对小股东、对债权人、对政府的责任最后都可能由法定代表人来承受和处理，所以很自然地，不但法定代表人自己认为自己应该有最终决定权，连整个社会都认为法定代表人应该有最终决定权。所以，在母子公司结构中，子公司的法定代表人可能会摆脱母公司的控制。这也说明，我国的企业迫切需要建立规范的公司治理机制来取代简单的法定代表人制度。特别是在国有企业中，产权虚置和法定代表人制度结合在一起，使得子公司更容易摆脱母公司的管理控制体系。 参考文献： [1]张维迎.企业理论与中国企业改革.北京：北京大学出版社，2002. [2]成思危.现代公司治理研究.北京：中国人民大学出版社，2002. [3]高尚全，杨启先.中国国有企业改革.山东：济南出版社，1999. [4]中国集团公司促进会.国有企业改革政策演变.2002. [5]陈永忠.企业集团研究.四川：西南财经大学出版社，1989. [6]王吉发.影响企业集团发展的问题及对策.北京：中国科技产业，2004. [7]陈艺.我国企业集团管理体制探讨.北京：改革与理论，2000. [8]席酉民.跨国企业集团管理.北京：机械工业出版社，2002. |