【摘要】本文论述在市场经济大环境下，利用现代管理思维对我国煤炭营销企业进行改革 的过程中，对煤炭营销企业的员工进行定量考核，以及此举的意义。
近两年来，伴随着全球性经济危机，国内的大小企业都在找寻企业最佳发展之路，让企业在发展中不断创新，最终在危机中突围并获得更好的发展。知名管理专家余世维认为2011年是企业发展的转折点，这意味着对于经济大局、企业竞争、企业战略、企业管理等而言，都是机会和挑战并存的。他说: “金融海啸没什么不好，它让市场重新洗牌，实现优胜劣汰。
根据我国的国情，在今后很长一段时期内，以煤为主的能源结构虽然会有所调整，但不会发生根本性改变。因此，煤炭工业的可持续发展国家的重大战略决策，关系到我国的能源安全，是落实科学发展观的必然要求，是建设和谐社会的必然要求。煤炭运销作为煤炭工业的重要组成部分和煤炭产品流通的关键环节，其发展对于煤炭工业的整体振兴起着决定性作用。现代化的专业化煤炭营销企业就需要现代化 的 管理方式，因此，本文就从一点着手，着重论述如何将定量考核嫁接到如今的煤炭营销企业中，以及此举的意义。
1.何谓定量考核
定义表明：定量考核是运用统计方法，通过对硬性指标进行量性分析，对企业成员进行一种综合评测的管理方法。其评测方法通常采用计分的形式，辅以各种对比参照，最后的结果将反应被评测对象是否能够胜任现有职务，或是否能够完成拟交付该人完成的任务 。定性考核要求考核者具备相关知识和经验，定量考核方法则要求大量的数据。单纯的定性考核容易造成考核的粗浅；而有关数据的不完善，也使得定量考核难以得到有效应用和检验。因此，应当结合定性和定量的考核方法进行系统分析和评价，弥补单纯定性考核和单纯定量考核所产生的不足。
在煤炭营销企业，过去通常采用定性的方式来进行员工考评。公司以往采取二级考核绩效管理方法，即公司对部门考核，部门对员工进行考核，公司的宗旨是体现按劳分配、多老多得，最大化发挥激励职工的工作热情。然实际操作过程中因员工工作业绩、工作表现、是否胜任等没有统一的可量化可参照的标准，加之国有企业长时间以来形成当“老好人”习惯，因此每个员工的考核只单一根据公司整体的硬性指标比如销售量、货款回收、经济收益等项指标进行挂钩考核，这样一来形成了干多干少一个样，干好干坏一个样的不良习气，严重打击了职工的工作积极性，违背了公司实行量化考核的初衷。而当前改革的难点 就在于如何将定量为主、定性为辅的考核方法也称测评量表法结合嫁接到煤炭营销企业之中，对企业运作状况 做出客观的综合评测，从而使企业管理层更加直接的对每一名成员的工作完成情况和发展潜能做出判断，方便人力资源配置等一系列管理环节的进行。
2.定量考核指标的确立和考核内容简述
考核指标的选择问题始终是实施一个具体的绩效考核方法的最关键环节，在煤炭营销企业实施定量考核嫁接，其考核指标更是直指企业战略导向、传达企业战略意图的风向标，并将企业对员工的业绩期望直观传达到全员之中。在煤炭营销企业，可以作为定量考核指标的典型指标体系有以下几种类型：
2.1经营指标
经营指标直观反应企业现阶段的对外经营状况，它包括新签合同额、营业额和利润总额等数据。在定量考核嫁接到煤炭企业的 过程中，经营指标的量化是最为直观和简便的，也是反应企业经营状况的有力依据。
2.2财务指标
财务指标是煤炭营销企业资金周转状况，特别是回款状况的直观显示。财务指标中，对煤炭企业运作状况反应最为突出的几点包括净资产收益率、应收账款周转率、经营生产活动的净现金流增长率和净利润增长率等。
2.3项目指标
项目指标是定量考核指标在某一项目中的细化，在煤炭营销企业中尤为适用，它可以有效的衡量某个项目的具体效益，对项目所需成本起到约束作用，并提升煤炭营销企业的运作效率。同时，员工的工作量、工作环境、质量安全这些煤炭营销企业运营的重要内容也是项目指标的考量范围。
综上，在确定定量考核执行的具体考核指标时，要注意从煤炭营销企业的经营、财务、管理等重点指标着手，将指标按优劣程度划分等级，综合其他经营情况进行考核。此外，需要格外注意的是，煤炭企业在嫁接定量考核管理方式的同时，要避免陷入绝对量化的误区，要避免用数据显示一切或将一切企业运作过程纳入定量考核范围两个错误，灵活的将定量与定性结合起来，才是在煤炭企业嫁接定量考核管理方式的目的所在。
3.定量考核的管理流程
3.1定量考核的管理流程图
步骤一
3.2定量考核管理流程说明
步骤一：结合岗位分析、岗位评估及公司考核指标确定定量考核数据标准。
步骤二：组织员工撰写述职报告并进行自评。
步骤三：员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。
步骤四：部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
步骤五：主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。
步骤六：收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。
步骤七：考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。
步骤八：负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
步骤九：各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。
步骤十：对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。
3.定量考核嫁接的关键环节
定量考核要实现“管理落地”，就必须有效纳入煤炭营销企业的绩效管理系统之中，做到目标确定、绩效改进，以定量考核的结果为依据有力推动煤炭营销企业的发展。因此，在实施定量考核的过程中，就需要注意以下几个关键环节：
3.1考核者的素质提升
当前，煤炭营销企业执行人力资源考核工作的考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，加上考核的手段流于定性，使得考核成为一种形式而丧失了公平性与公正性。因此，在嫁接定量考核管理方法时，就要求从考核者层次进行改革，对考核人员进行针对性培训，使其掌握足够的新型考核技术，以定量考核的办法矫正过去考核中的偏差，使考核更加公平、公正、公开。?
3.2考核内容的改革 ?
煤炭营销企业人事考核的另一大问题所在，是考核内容方面的问题，过去以定性为主的考核方式不够全面，并存在着明显的以偏概全倾向。因此，定量考核管理办法首先在考核内容方面，对人事考核进行了纠正，以统一的衡量尺度，进行直观的定量判断，将过去主导的定性判断仅仅作为实施考核的依据，保证了考核的公平性与科学性。?
3.3绩效反馈制度的建立 ?
在煤炭营销企业中，被考核者处于绝对被动的位置，往往在不知不觉中失去了话语权与知情权。因此，定量考核方针嫁接的另一个关键环节，就是自上而下的建立绩效反馈制度，使员工并明确自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，从而有的放矢的改变自己的工作方式方法，实现“管理落地”。
3.4灵活运用绩效考核结果
此外，还需要格外注意的是：绩效考核的结果并不是孤立存在的，它可以作为外在奖励和内在奖励的制定依据，推动全面薪酬满意度的实施。此举打破了目前煤炭营销企业中，将绩效结果简单的与工资和奖金相挂钩，不能很好的激发员工工作潜力的弊端，是十分值得参考的 。
【参考文献】
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［2］蔡永红，林崇德.绩效评估的现状及其反思［J］.北京师范大学学报（人文社科版），2001，（4）.?
［3］谌新民.人力资源管理概论 (第三版) ［M］.北京：清华大学出版社，2005.
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